Die Kultur zählt

Für uns bedeutet Lean Asset Management ein echtes, konsequentes Führen der Bereiche Engineering, Maintenance und Produktion – angetrieben durch eine Lean Culture, die sich auferlegt Verschwendung zu minimieren.

Sugar Industry: Herr Heck, als Berater in der Zuckerindustrie unterstützen Sie Unternehmen im Bereich des Lean Asset Managements. Ein Begriff den jeder kennt, aber anders interpretiert. Was bedeutet Lean Asset Management für Sie?

Für uns bedeutet Lean Asset Management ein echtes, konsequentes Führen der Bereiche Engineering, Maintenance und Produktion – angetrieben durch eine Lean Culture, die sich auferlegt Verschwendung zu minimieren. Lean Asset Management ist dadurch weit mehr als nur die Anwendung von Methoden. Es ist für uns ein lebendiger und integrativer Ansatz, welcher Best Practice, Benchmarks und Change Management kombiniert. Während Lean Engineering im Bereich Capex sicherstellt, dass meine Projekte strategisch wertvoll sind, bestens geplant und prozess- und kostenoptimal realisiert werden, senken wir durch eine Dimensionierung der Bereiche Instandhaltung und Produktion nachhaltig die Kosten, oft um die 12–15 %. Zugleich erhöht sich die Anlagenverfügbarkeiten bzw. reduzieren sich die damit verbundenen Risiken

Sugar Industry: In vielen Unternehmen werden Lean Management Ansätze mit Enthusiasmus eingeführt, bis sie dann wieder einschlafen und alles ist wie bisher. Woran liegt das Ihrer Erfahrung nach?

Oftmals werden solche Initiativen zu technisch angegangen. Die besten Methoden und Strukturen führen von alleine nicht zum Ziel. Die Verhaltensänderung der Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens macht den Erfolg. Dazu arbeiten wir zum Beispiel mit unserem Kulturradar und machen so die Lean Culture innerhalb eines Unternehmens transparent, nachvollziehbar und damit veränderbar. Stellen Sie sich vor sie müssen ihre Gewohnheiten ändern. Ähnlich, als wenn jemand aufhören möchte zu rauchen oder vielleicht 4–5 kg abnehmen will. Das verlangt einem mehr ab, als nur zu wissen wie es geht. Genauso ist es in den Unternehmen. Oft stellen wir aber auch fest, dass man sich lieber mit sich selbst beschäftigt und die 100 % perfekte Lösung sucht, anstatt einfach den ersten richtigen Schritt zu tun. Daher arbeiten wir mit kleinen Erfolgen ab dem ersten Tag und konzentrieren uns auf die wesentlichen Erfolgshebel. So erzielen wir bereits kurzfristig erste Lösungen, Erfolgserlebnisse und Verhaltensänderungen, die als Triebfeder für die nächsten Schritte dienen. Denn meistens ist es nicht der eine große Wurf, der das Problem löst oder die Kosten senkt und den Profit verbessert, sondern viele kleine richtige Schritte. Um diese aber auch wirklich zu wagen, ja auch grundlegend zu verstehen, dafür sind Begleiter, wie wir, da.

Sugar Industry: In welchen Bereichen lässt sich in der Zuckerindustrie durch Lean Asset Management am ehesten Verschwendung vermeiden?

Die europäische Zuckerindustrie ist in den Bereichen Energie und Rohstoffe sehr fit und braucht den Vergleich mit anderen lebensmittelverarbeitenden Unternehmen nicht zu scheuen. Die Besonderheit sind jedoch natürlich die kampagenbedingten Anlagenstillstände und die technischen Revisionen. Für Kunden, die eine Spitzenposition in diesem Bereich einnehmen wollen, haben wir ein spezifisches Stillstands-Management-Programm entwickelt. Darin werden alle wichtigen Elemente und Phasen eines Stillstandsprojekts kritisch analysiert und hinsichtlich Ihrer Verbesserungspotenziale bewertet. Grundsätzlich erreichen wir hier für unsere Kunden im Lebensmittelbereich einen Projekt-RoI von über 400 %. Sprich für jeden ins Projekt investierten Euro bekommt das Unternehmen 4 € an realisierten „Einsparungen“ zurück. Im Prinzip arbeiten wir so eigentlich fast cash out neutral.

Sugar Industry: Und wie unterscheidet sich die Situation von anderen Branchen?

Wir sind in einer Aufbruchstimmung. Insbesondere in der Zuckerindustrie, die auf eine jahrhundertealte Tradition aufbaut, findet man oft vermeintlich grundsätzliche Prinzipien, die als bewährtes Lösungsmittel erscheinen. Aber wir können Probleme nicht mit denselben Denkmustern lösen, die aus der der Zeit stammen in denen auch die Probleme entstanden sind – sagt Albert Einstein. Und diese Sichtweise bietet für die Zuckerindustrie ungemeines Potential. Denn in der jetzigen für die Zuckerindustrie so spannenden Zeit entstehen die Chancen. Jetzt kommt es im Management darauf an die Weichen entsprechend zu stellen, um ein agiles Unternehmen aufzubauen, welches resilient ist und bleibt.

Sugar Industry: Ganz praktisch: wie gestalten sich Projekte mit Avance, in welchen Zeiträumen und Mannstärken muss man denken?

Unterschiedlich, je nach analysiertem Potenzial. Wir arbeiten an singulären Lösungen für ein sehr spezifisches Problem in einem Bereich oder eben im Gesamtkontext des Lean Asset Managements, in dem wir die größten Chancen im Vorfeld mit den Unternehmen identifizieren. In über zehn Jahren Beratung haben wir ein leistungsstarkes Portfolio aufgebaut, das alle relevanten Prozesse entlang der Wertschöpfung und der Vermarktung erfolgreich optimiert. Insofern, kann ein „Projekt“ eine spezifische Studie sein und innerhalb eines Monats abgeschlossen sein oder aber über drei Jahre Implementierungsbegleitung laufen. Gerade bei unseren Kunden in der agrarnahen Lebensmittelindustrie laufen Pro- jekte saisonal bedingt oft über mehrere Jahre. Wir haben gerade ein Programm in der Schweiz bei einem bekannten milchverarbeitenden Unternehmen abgeschlossen. Zeitraum: ca. drei Jahre. Projektinvestition: 5 Mio. CHF bei realisierten EBIT-relevanten Verbesserungen in Höhe von 25 Mio. CHF (Jahresumsatz 850 Mio. CHF bei ca. 800 Mitarbeitern).

Sugar Industry: Herr Heck, vielen Dank für dieses Gespräch.